¿Qué tan compleja es la administración de la nómina en su organización? Si ha tenido problemas por la cantidad de novedades de trabajadores que recibe diariamente, ha realizado liquidaciones que no corresponden a los salarios de los empleados e inclusive, calculado erróneamente las bonificaciones o pagos extras de los trabajadores, este artículo puede ayudarle a tomar decisiones frente a un mejor manejo de la nómina de la compañía.
El primer paso para trabajar con este modelo es desmitificarlo. Esto significa el que los departamentos de Gestión Humana dediquen más tiempo a las funciones del negocio (estrategia de la compañía como medición del clima organizacional, fomento de la cultura empresarial o formulación de políticas para incrementar la productividad de los trabajadores); y no a las operativas.
Este proceso no significa liquidar al talento experto que ha venido trabajando el tema en la compañía, sino reubicarlo en áreas dentro del mismo departamento de RR.HH. donde puedan generar más valor, como en la definición de políticas salariales, el desarrollo de planes de remuneración flexible y, por qué no, emocional, además de la operación de control al nuevo proveedor de nómina.
Tercerizar este proceso trae beneficios. Para Juan Carlos Chaparro, Gerente Regional de SQL Software, los aspectos más importantes son: actualización constante en materia legal, cero inversión en licenciamiento de software de nómina, eliminación de costos por multas y sanciones debido a errores de liquidación, enfoque del personal que se dedicará a labores de mayor valor para el negocio, y contar con un plan frente a daños o siniestros que puedan afectar la infraestructura tecnológica de la organización (copia de seguridad de todo el proceso de nómina).
Sin embargo, antes de decidirse a contactar a un proveedor de nómina es importante hacerse las siguientes dos preguntas, las cuales deben ser consensuadas entre los gerentes de RR.HH.,
Financiero y General:
• ¿Qué beneficios tiene para la organización que otra empresa le administre la nómina?
• ¿En cuánto se van a disminuir los costos para la organización, si se terceriza esta función?
Una vez se haya determinado que este proceso es el que más le conviene a la compañía se pasa a la escogencia de un proveedor. Sobre este punto es importante aclarar que no todos las empresas que ofrecen servicios de Gestión Humana cuentan con la experiencia necesaria para manejar nómina, por lo que debe acudirse a una organización reconocida y con trayectoria.
Para evitar caer en inconsistencias y reprocesos con la selección y trabajo con el proveedor se recomienda evitar seis errores comunes:
1. Escoger al proveedor sin el debido análisis. Por el afán de remediar alguna situación urgente o no tomarse la tarea de corroborar las referencias de los proveedores se puede caer en sobrecostos y parálisis de procedimientos. Para asegurarse de las competencias de los oferentes, éstos deberán responder como mínimo a:
• Trayectoria y experiencia que tiene la empresa en la realización de este servicio.
• Agilidad en la entrega de datos oportunos e informes analíticos sobre la liquidación de la nómina.
• Forma de actualización constante de novedades legales.
• Equipos tecnológicos (licenciamiento de software) para desarrollar la tarea.
• Equipo humano (competencias y perfiles de quienes realizarán el trabajo).
• Entrega de nombres y clientes con quienes hayan estado o estén trabajando, para conocer cómo desarrollaron tareas.
• Prestación de servicios adicionales.
2. Realizar acuerdos de trabajo y de nivel de servicio insatisfactorios. Antes de firmar cualquier tipo de contrato o acuerdo, lo más importantes es realizar una reunión con el proveedor seleccionado para formalizar acuerdos de servicio en el que, con honestidad y tras analizar la realidad del negocio, se defina cuidadosamente:
• Los equipos de trabajo del contratante y el contratista para el empalme del proceso de nómina y las funciones que tendrán.
• La forma de entrega de información de las dos partes (tanto de la empresa como los reportes del proveedor).
• Problemas que se pueden presentar en la adaptación del proceso y cómo mitigarlos.
• Cumplimiento de entregables para el éxito de la instalación y funcionamiento de todo el proyecto.
• Tiempo de pruebas de funcionamiento del software, flujo de proceso y estabilización del servicio.
• Protocolos de comunicación para definir flujos de trabajo.
• Protocolos de resolución de conflictos y controversias.
3. Perder el control del proceso. Contar con outsourcing de nómina no se traduce en que la organización pierda el control del proceso. En este sentido, hay que exigir al proveedor hitos de control auditables, de tal manera que se gestione el proceso en el tiempo correcto: cómo, cuándo y cuánto se está liquidando. Así se debe establecer con el proveedor:
• Cada cuánto se entregarán informes sobre la gestión de la nómina (tipo de informes, presentación y contenido).
• Tiempo para facilitar datos que los decisores de la empresa estén necesitando.
• Cómo retroalimentar los cambios de normativa en materia de nómina.
4. Contrato claro. El contrato debe garantizar los compromisos del acuerdo de trabajo y de nivel de servicio, con todas las salvedades, multas por incumplimientos, confidencialidad de la información y aceptación de gastos por equivocaciones. De esta manera se deberá:
• Garantizar la integridad, confiabilidad, confidencialidad y seguridad de la información de la nómina.
• Cuáles serán los parámetros para el suministro de la infraestructura tecnológica para la liquidación, así como las licencias del software requerido.
• Mantener al día el sistema de información a través de la inclusión de nuevas normas legales.
• Establecer pagos oportunamente y de acuerdo con las características de los trabajadores.
• Control directo sobre los pagos que se realizan.
• Determinar el periodo o periodos contratados.
• Pago de multas por equivocaciones.
5. Pérdida de talento de la empresa. Uno de los grandes errores que se cometen al contratar este servicio es pensar en reducir al personal del departamento. Por el contrario, la experiencia y trabajo que han desarrollado estos colaboradores es de suma importancia para fortalecer áreas que son estratégicas, como por ejemplo el bienestar de los empleados. Una prueba de ello es la realización de programas y planes de compensación y retención, donde se analicen formas de flexibilización y de salario emocional. Hay que recordar que aspectos más “intangibles”, como el clima laboral, los incentivos y el reconocimiento, entre otros, juegan actualmente un papel, inclusive más importante, que un salario alto. El salario emocional, por su parte, es la retribución intangible que los profesionales pretenden obtener: tiene que ver con la flexibilidad de horarios, el desarrollo de carrera, la seguridad en el puesto de trabajo y el aprendizaje continuo. De igual manera, deberán hacer el control al proveedor y resolver problemas que puedan presentarse con la tercerización del proceso.
6. No alinear la estrategia corporativa con la cultura organizacional. La puesta en marcha del outsourcing debe obedecer a una estrategia clara de la organización, en el sentido de transmitir a los colaboradores los beneficios a los que se llegará con la agilización de procesos, por medio de un mensaje de evolución y mejora corporativa. Para este tema hay que tener en cuenta:
• Comunicación efectiva: expresar a los integrantes de la compañía por medio de campañas de expectativa y de posicionamiento, el éxito que está logrando la organización con procesos mejorados, además de anunciar el desarrollo e implementación de planes y programas enfocados al bienestar de los colaboradores.
• Indicadores: el departamento de RR.HH. debe implementar métricas que le permitan identificar los resultados del trabajo en diferentes áreas, y especialmente, de la inversión en outsourcing de nómina, como por ejemplo, tiempos de respuestas en pago de salarios, costo de errores por liquidaciones mal realizadas, pago de multas o sanciones por incumplimientos de ley, gastos de licenciamiento de software e infraestructura tecnológica, entre otros.
• Flexibilidad: para el éxito del proceso es necesario realizar con el contratista una labor de sensibilización para que conozca, comprenda y se adapte con prontitud a la cultura de la organización para la cual prestará el servicio. Esto facilitará su trabajo y mejora continua.
Por último, hay que prever establecer un tiempo prudencial para que los proveedores concursen y presenten sus propuestas de acuerdo con las necesidades de la organización. Hay que aprovechar la amplia gama de oferentes de este tema, así como la mejor forma de trabajo, en la que los contratos de permanencia ya no son una obligación.
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