grandes expectativas: Hacer que el trabajo híbrido ‎‎funcione‎

‎Desde cuándo ir a la oficina hasta por qué trabajar en primer lugar, los empleados tienen una nueva ecuación de «vale la pena». Y no hay vuelta atrás.‎

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‎hemos estado en la cúspide del cambio al trabajo híbrido durante más de un año‎‎Hemos estado en la cúspide del cambio al trabajo híbrido durante más de un año‎‎, con falsos inicios atribuidos a una pandemia que tenía otras ideas. Ahora, estamos en un punto de inflexión largamente esperado: la experiencia vivida del trabajo híbrido. El trabajo híbrido ya ha aumentado siete puntos año tras año (hasta el 38%), y es probable que el 53% de las personas consideren la transición a híbrido en el próximo año.¹‎

‎Una cosa está clara: no somos las mismas personas que se fueron a casa a trabajar a principios de 2020. La experiencia colectiva de los últimos dos años ha dejado una huella duradera, cambiando fundamentalmente la forma en que definimos el papel del trabajo en nuestras vidas. Los datos muestran que la Gran Reorganización está lejos de terminar. Los empleados de todo el mundo están reconsiderando su ecuación de «vale la pena» y están votando con los pies. Y a medida que más personas experimentan las ventajas del trabajo flexible, más influye en la ecuación. Para la Generación Z y los Millennials, no hay vuelta atrás. Y con otras generaciones no muy lejos, las empresas deben encontrar a los empleados donde están. ‎

‎A medida que los líderes se preguntan cómo hacer que el trabajo híbrido ‎‎funcione‎‎, surgen grandes preguntas: ¿Cuál es el papel de la oficina? ¿Cómo construyen los equipos capital social en un mundo digital? El desafío que tiene por delante cada organización es satisfacer las nuevas expectativas de los empleados de frente mientras equilibra los resultados comerciales en una economía impredecible.‎

‎Para ayudar a los líderes a navegar la incertidumbre, el Índice de Tendencias Laborales 2022 describe los hallazgos de un estudio de 31,000 personas en 31 países, junto con un análisis de billones de señales de productividad en Microsoft 365 y las tendencias laborales en LinkedIn. Si bien todos estamos aprendiendo a medida que avanzamos, ‎‎los hallazgos revelan‎‎ una oportunidad urgente, y responsabilidad, para que los líderes aborden la transición con intención y una mentalidad de crecimiento, o corren el riesgo de quedarse atrás. ‎

‎Descargar el informe completo‎

‎Grandes expectativas: Hacer que el trabajo híbrido funcione ‎

‎Principales conclusiones‎

‎Cinco tendencias urgentes que los líderes empresariales deben conocer en 2022:‎

  1. ‎Los empleados tienen una nueva ecuación de «vale la pena».‎ 
  2. ‎Los gerentes se sienten atrapados entre el liderazgo y las expectativas de los empleados.‎ 
  3. ‎Los líderes necesitan hacer que la oficina valga la pena el viaje.‎ 
  4. ‎El trabajo flexible no tiene que significar «siempre encendido».‎ 
  5. ‎La reconstrucción del capital social se ve diferente en un mundo híbrido.‎ 

‎Principales conclusiones‎

  1. ‎Los empleados tienen una nueva ecuación de «vale la pena»‎
  2. ‎Los gerentes se sienten encajados entre el liderazgo y las expectativas de los empleados‎
  3. ‎Los líderes necesitan hacer que la oficina valga la pena el viaje diario‎
  4. ‎El trabajo flexible no tiene por qué significar «siempre encendido».‎
  5. ‎La reconstrucción del capital social se ve diferente en un mundo híbrido‎

1.‎Los empleados tienen una nueva ecuación de «vale la pena».‎

53%

‎de los empleados tienen más probabilidades de priorizar la salud y el bienestar sobre el trabajo que antes de la pandemia.‎

52%

‎de la Generación Z y los Millennials es probable que consideren cambiar de empleador este año, un aumento de 3 puntos porcentuales año tras año.‎

‎La experiencia de los últimos dos años ha remodelado nuestras prioridades, identidades y cosmovisión, trazando una línea brillante entre lo que es importante (salud, familia, tiempo, propósito) y lo que no lo es. Como resultado, la ecuación de «vale la pena» de los empleados, lo que la gente quiere del trabajo y lo que están dispuestos a dar a cambio, ha cambiado. La dinámica de poder está cambiando, y los beneficios como la comida gratis y una oficina en la esquina ya no son lo que la gente valora más.‎

‎En nuestro estudio, el 47% de los encuestados dice que es más probable que ponga la vida familiar y personal por encima del trabajo de lo que era antes de la pandemia. Además, el 53%, particularmente los padres (55%) y las mujeres (56%), dicen que es más probable que prioricen su salud y bienestar sobre el trabajo que antes.‎

‎Cambiar las percepciones del trabajo‎

5‎»Todavía puedo tener éxito en el trabajo, pero necesito ‎‎tomar decisiones más equilibradas‎‎ para perseguir mis propios intereses».‎

‎ —Gerente de nivel medio, Reino Unido ‎

6‎»Quiero poner mis metas personales ‎‎al mismo nivel que‎‎ mis metas profesionales».‎

‎—Gerente de nivel medio que trabaja en la construcción, España ‎

7‎»Al no viajar, tengo más tiempo para ‎‎pasar con mi familia‎‎ y más tiempo para las cosas diarias, como cocinar una comida y comer juntos».‎

‎ —Empleado que trabaja en servicios profesionales, Estados Unidos ‎

1‎»Pude ajustar mi horario de trabajo… para poder pasar más tiempo con mi familia. Mi ‎‎perspectiva sobre la vida ha cambiado».‎

‎ —Ejecutivo sénior en la industria tecnológica, Reino Unido‎

2‎»‎‎Solía pensar en mi trabajo como parte de mi identidad.‎‎ Ahora pienso en mi trabajo como algo que hago, pero no necesariamente como una parte central de mí mismo».‎

‎—Trabajador de la información en la industria energética, Australia ‎

3‎»El trabajo es sólo una parte de la vida. ‎‎No debería ser toda tu vida‎‎ o lo único que te importa».‎

‎—Jefe de equipo en servicios profesionales, Argentina ‎

4‎»He llegado a ser más protectora de mi familia desde la pandemia. El trabajo es importante, pero siempre puedo encontrar otro trabajo. ‎‎No puedo encontrar otra familia».‎

‎ —Gerente de nivel medio que trabaja en el gobierno, Canadá ‎

5‎»Todavía puedo tener éxito en el trabajo, pero necesito ‎‎tomar decisiones más equilibradas‎‎ para perseguir mis propios intereses».‎

‎ —Gerente de nivel medio, Reino Unido ‎

6‎»Quiero poner mis metas personales ‎‎al mismo nivel que‎‎ mis metas profesionales».‎

‎—Gerente de nivel medio que trabaja en la construcción, España ‎

7‎»Al no viajar, tengo más tiempo para ‎‎pasar con mi familia‎‎ y más tiempo para las cosas diarias, como cocinar una comida y comer juntos».‎

‎ —Empleado que trabaja en servicios profesionales, Estados Unidos ‎

1‎»Pude ajustar mi horario de trabajo… para poder pasar más tiempo con mi familia. Mi ‎‎perspectiva sobre la vida ha cambiado».‎

‎ —Ejecutivo sénior en la industria tecnológica, Reino Unido‎

2‎»‎‎Solía pensar en mi trabajo como parte de mi identidad.‎‎ Ahora pienso en mi trabajo como algo que hago, pero no necesariamente como una parte central de mí mismo».‎

‎—Trabajador de la información en la industria energética, Australia ‎

3‎»El trabajo es sólo una parte de la vida. ‎‎No debería ser toda tu vida‎‎ o lo único que te importa».‎

‎—Jefe de equipo en servicios profesionales, Argentina ‎

4‎»He llegado a ser más protectora de mi familia desde la pandemia. El trabajo es importante, pero siempre puedo encontrar otro trabajo. ‎‎No puedo encontrar otra familia».‎

‎ —Gerente de nivel medio que trabaja en el gobierno, Canadá ‎

5‎»Todavía puedo tener éxito en el trabajo, pero necesito ‎‎tomar decisiones más equilibradas‎‎ para perseguir mis propios intereses».‎

‎ —Gerente de nivel medio, Reino Unido ‎

6‎»Quiero poner mis metas personales ‎‎al mismo nivel que‎‎ mis metas profesionales».‎

‎—Gerente de nivel medio que trabaja en la construcción, España ‎

7‎»Al no viajar, tengo más tiempo para ‎‎pasar con mi familia‎‎ y más tiempo para las cosas diarias, como cocinar una comida y comer juntos».‎

‎ —Empleado que trabaja en servicios profesionales, Estados Unidos ‎

‎Y los empleados están actuando de acuerdo con sus nuevas prioridades. En 2020, el 17% de las personas dejaron sus trabajos, y vemos que esa tendencia continúa, alcanzando el 18% en 2021. Las cinco razones principales por las que los empleados renuncian fueron: bienestar personal o salud mental (24%), equilibrio entre la vida laboral y personal (24%), riesgo de contraer COVID-19 (21%), falta de confianza en la alta gerencia / liderazgo (21%) y falta de horarios de trabajo o ubicación flexibles (21%). Sorprendentemente, «no recibir promociones o aumentos que merecía» aterrizó en el número siete de la lista con un 19%, lo que ilustra aún más el cambio en las prioridades.‎

‎Las prioridades han cambiado‎

‎Ahora es más probable que las personas prioricen su salud y bienestar sobre el trabajo que antes de la pandemia. ‎‎Región‎‎Generación‎

TODO

‎A los encuestados se les preguntó: «En comparación con antes de la pandemia de COVID-19, ¿qué tan probable es que priorice su salud y bienestar sobre el trabajo?» ‎
‎Ilustración de Valerio Pellegrini‎

‎Los datos también muestran que la Gran Reorganización está lejos de terminar. En el próximo año, muchos empleados híbridos (51%) dicen que considerarán un cambio a remoto, e incluso más empleados remotos (57%) dicen que considerarán un cambio a híbrido. Al mismo tiempo, es algo o extremadamente probable que el 43% de los empleados consideren cambiar de trabajo en el próximo año, un ligero aumento interanual desde el 41%. Algunas generaciones son aún más propensas a considerar cambiar de empleador: más de la mitad (52%) de la Generación Z y los Millennials combinados pueden cambiar de trabajo en el próximo año, un aumento de 3 puntos porcentuales desde el año pasado. En comparación, solo el 35% de la Generación X y los Boomers dicen que están considerando un cambio de trabajo. ‎

‎Y el deseo de flexibilidad también se extiende al liderazgo: es probable que el 47% de los líderes consideren solicitar empleos que no estén cerca de sus hogares en el próximo año.‎

‎La fuerza laboral todavía está en transición‎

‎Muchos empleados híbridos están considerando un cambio a remoto, mientras que aún más empleados remotos están considerando un cambio a híbrido en el próximo año. ‎The top three solutions frontline workers say could reduce stress are a pay increase, taking paid time off, and better technology tools that make their jobs easier.

‎A los encuestados se les preguntó: «Pensando en el futuro, ¿qué tan probable es que considere hacer lo siguiente en el próximo año?» Los porcentajes que se muestran en el gráfico incluyen aquellos que tienen alguna o extremadamente probabilidades de cambiar al trabajo remoto o híbrido en el próximo año. ‎

‎Ilustración de Valerio Pellegrini‎

‎Para la Generación Z, no hay vuelta atrás‎

‎Para los empleados más jóvenes, la flexibilidad, la movilidad y la libertad empresarial no son negociables.‎

  • ‎El 58% de la Generación Z está considerando cambiar de trabajo en el próximo año frente al 43% en general.‎
  • ‎el 58% está considerando un cambio al trabajo híbrido en el año anterior frente al 53% en general.‎
  • ‎el 56% está considerando un cambio al trabajo remoto en el próximo año frente al 49% en general.‎
  • ‎el 70% está considerando obtener ingresos adicionales fuera de su empleador actual a través de un proyecto paralelo o negocio en el próximo año, frente al 59% en general.‎
  • ‎Los datos de LinkedIn‎‎ dicen que la Generación Z es la generación más móvil en la plataforma: desde que comenzó la pandemia, su tasa de migración ha aumentado un 23% en los Estados Unidos.‎
  • ‎El 52% de los empleados híbridos de la Generación Z dicen que se están mudando a una nueva ubicación porque pueden trabajar de forma remota en comparación con el 38% en general.‎
  • ‎La probabilidad de que la Generación Z interactúe con una empresa que publica en LinkedIn si menciona «flexibilidad» es mucho mayor (77%) que la de los Millennials (30%) y otros en la plataforma.‎

‎En comparación con el año pasado, la migración geográfica se está desacelerando. Hoy en día, el 38% de los encuestados está considerando mudarse porque puede trabajar de forma remota en su trabajo actual (en ‎‎comparación con‎‎ el 46% en 2021), mientras que es probable que el 30% considere mudarse en el próximo año, incluso si requiere encontrar un nuevo trabajo que les permita trabajar de forma remota. La Generación Z y los Millennials están aún más dispuestos a cambiar de trabajo para vivir en un lugar diferente (44% y 38%, respectivamente), mientras que solo el 27% de la Generación X y el 17% de los Boomers están considerando el cambio.‎

‎¿Qué buscan los empleados en un trabajo ahora? Más allá del salario, los cinco aspectos principales del trabajo que los empleados consideran «muy importantes» para que un empleador proporcione son: cultura positiva (46%), beneficios de salud mental / bienestar (42%), un sentido de propósito / significado (40%), horas de trabajo flexibles (38%) y más que las dos semanas estándar de tiempo de vacaciones pagadas cada año (36%). Si bien la Generación Z, nueva en la fuerza laboral, comparte las mismas tres prioridades principales, enumeran la retroalimentación positiva y el reconocimiento como su cuarta prioridad, al tiempo que clasifican a un gerente que ayudará a avanzar en su carrera en el quinto lugar. ‎

‎»El Covid no ha sido todo pesimismo para mí. ‎‎Me obligó a profundizar y reevaluar‎‎ lo que es importante». ‎

‎Profesional de la educación por cuenta propia, Canadá‎

‎Y muchos empleados están mirando más allá de su «trabajo diario» en busca de oportunidades creativas. El 70% de la Generación Z y el 67% de los Millennials dicen que están considerando obtener ingresos adicionales a través de un proyecto paralelo o negocio en el próximo año. Para los líderes, esto está creando nuevos desafíos, no solo para atraer y retener a los mejores talentos, sino también para involucrar a los empleados actuales que ‎‎definen y diseñan‎‎ cada vez más sus carreras en torno a actividades creativas. ‎

‎En general, no hay forma de borrar la experiencia vivida, y el impacto duradero, de los últimos dos años. Unos meses de trabajo remoto podrían haber sido un fracaso, pero 24 meses después, la gente ha demostrado que puedes ser un gran empleado ‎‎y‎‎ tener una vida. Ahora, la flexibilidad y el bienestar son innegociables que las empresas no pueden permitirse ignorar. ‎

‎Conclusión clave:‎‎ Cumplir con estas nuevas expectativas de los empleados requerirá un cambio de mentalidad que considere la experiencia de los últimos dos años. La ecuación de «vale la pena» de los empleados ha cambiado, y no hay vuelta atrás. Los mejores líderes crearán una cultura que adopte la flexibilidad y priorice el bienestar de los empleados, entendiendo que esta es una ventaja competitiva para construir una organización próspera e impulsar el crecimiento a largo plazo.‎

2.

‎Los gerentes se sienten atrapados entre el liderazgo y las expectativas de los empleados.‎

74%

‎de los gerentes dicen que no tienen la influencia o los recursos para hacer cambios para los empleados. ‎

54%

‎de los gerentes dicen que el liderazgo está fuera de contacto con los empleados.‎

‎Los últimos dos años nos han enseñado que la cultura se mantendrá o caerá con los gerentes. Pero muchos gerentes se sienten atrapados entre el liderazgo y las nuevas expectativas de los empleados, y se sienten impotentes para impulsar el cambio para su equipo. Más de la mitad de los gerentes (54%) sienten que el liderazgo en su empresa está fuera de contacto con las expectativas de los empleados. Y el 74% dice que no tiene la influencia o los recursos que necesita para hacer cambios en nombre de su equipo. ‎

‎La fuente de esta tensión es clara a medida que los líderes empresariales buscan un retorno a lo que una vez fue; El 50% de los líderes² dicen que su empresa ya requiere, o planea requerir, trabajo en persona a tiempo completo en el próximo año. Este porcentaje es aún mayor para los líderes en las industrias manufacturera (55%), minorista (54%) y bienes de consumo (53%). ‎

‎Esto contrasta fuertemente con los datos sobre la importancia del trabajo flexible para los empleados. Más de la mitad de los encuestados (52%) dicen que es probable que consideren cambiar al trabajo híbrido o remoto en el próximo año. Y los trabajos remotos e híbridos siguen en aumento. Según LinkedIn, en marzo de 2020, 1 de cada 67 empleos en Estados Unidos ofrecía una opción de trabajo remoto. Hoy en día, ese número es aproximadamente 1 de cada 7. Y los trabajos remotos en LinkedIn atraen 2.6 veces más visitas y casi 3 veces más solicitantes en comparación con los roles en el sitio.‎

‎Volver a la oficina‎

‎Muchos líderes dicen que su compañía está planeando un regreso a la oficina a tiempo completo dentro del próximo año, pero la mayoría de los empleados prefieren la flexibilidad del trabajo remoto e híbrido.‎TODO

‎el 50% de los líderes en roles de trabajadores de la información dicen que su empresa está actualmente o planea enfocarse en requerir trabajo en persona a tiempo completo en el próximo año, mientras que el 52% de los encuestados dicen que es algo o extremadamente probable que consideren volverse remotos o híbridos en el próximo año.‎

‎Ilustración de Valerio Pellegrini‎

‎No hay duda de que la tecnología ayudó a preservar la productividad durante la pandemia, pero los temores sobre las ganancias perdidas pueden estar influyendo en el retroceso al trabajo en persona. A pesar de que el 80% de los empleados dicen que son igual o más productivos desde que se volvieron remotos o híbridos, el 54% de los líderes temen que la productividad se haya visto afectada negativamente desde el cambio.‎

‎»‎‎ No hay forma de borrar la experiencia vivida y el impacto duradero de los últimos dos años. ‎‎Capacitar a los gerentes para que se adapten a las nuevas expectativas de los empleados‎‎ ayuda a preparar a las empresas para el éxito a largo plazo. ‎‎»‎

‎Jared Spataro, CVP, Trabajo moderno, Microsoft‎

‎Los líderes han pasado los últimos dos años bajo una presión aplastante, guiando a su gente y organizaciones a través de la incertidumbre en medio de desafíos económicos sin precedentes. Es fácil imaginar por qué podrían ver un regreso a la oficina como la solución. Pero ahora, los líderes tienen un desafío nuevo y urgente en una economía y un mercado laboral inciertos: establecer el estándar para el trabajo flexible de una manera que equilibre los resultados comerciales con las nuevas expectativas de los empleados. ‎

‎Conclusión clave:‎‎ Una lección importante de los últimos dos años es que los gerentes encarnan e instancian la cultura de cada organización. Los gerentes son un puente crítico entre la evolución de las expectativas de los empleados y las prioridades de liderazgo. Si están empoderados, tienen la llave para desbloquear el potencial del trabajo híbrido. Equípelos con los recursos y la capacitación que necesitan para administrar la transición. Si bien la política se establece en la parte superior, los líderes deben descentralizar la toma de decisiones y capacitar a los gerentes para que realicen cambios en nombre de las necesidades individuales de sus empleados. Microsoft anima a los administradores a usar esta ‎‎plantilla‎‎ para crear acuerdos de equipo para el trabajo híbrido.‎

3.

‎Los líderes necesitan hacer que la oficina valga la pena el viaje.‎

38%

‎de los empleados híbridos dicen que su mayor desafío es saber cuándo y por qué entrar en la oficina.‎

28%

‎de los líderes han creado acuerdos de equipo para el trabajo híbrido para definir por qué y cuándo ir a la oficina.‎

‎A medida que el mundo cambia más plenamente hacia el trabajo híbrido, la mayor oportunidad para los líderes empresariales es reimaginar el papel de la oficina y crear claridad sobre por qué, cuándo y con qué frecuencia los equipos deben reunirse en persona. Más de un tercio (38%) de los empleados híbridos dicen que su mayor desafío es saber cuándo y por qué entrar en la oficina. Sin embargo, pocas empresas (solo el 28%) han establecido acuerdos de equipo para definir claramente las nuevas normas. ‎

‎Hacer que la oficina funcione para todos los empleados requerirá una intencionalidad radical. No hay un enfoque único para todos: experimente con «Martes de equipo» u horas de oficina en persona entre las 12 p.m. y las 2 p.m., dos días a la semana. Considere los sitios externos trimestrales que reúnen a compañeros de equipo lejanos con regularidad. La clave es que los gerentes proporcionen una guía clara a los empleados a medida que experimentan y aprenden lo que funciona para el equipo.‎

‎»Debe ‎‎diseñar lugares de trabajo con suficiente flexibilidad para apoyar a cada empleado‎‎. Una combinación de lugares tranquilos, áreas de colaboración y ubicaciones de aterrizaje ayuda a garantizar que todos puedan estar conectados, comprometidos y productivos».‎

‎Michael Ford, CVP de Global Workplace Services‎

‎Esta intencionalidad se extiende a las reuniones híbridas. Hacer que las reuniones híbridas sean una gran experiencia para todos requiere invertir en tres cosas: hardware, software y cultura. Comience por aumentar el hardware existente con cámaras impulsadas por IA diseñadas para las personas que no están en la sala; considere agregar pantallas más grandes para dar a todos un asiento en la mesa y crear un lienzo para la colaboración. En segundo lugar, haz que todos se unan a ‎‎Teams‎‎, incluidos los que están en la sala, para crear una experiencia compartida. En tercer lugar, crear nuevas normas culturales para reuniones híbridas para ayudar a todos a sentirse incluidos y capaces de contribuir. ‎

‎El trabajo híbrido requiere nuevas normas de equipo‎

‎Pocas empresas han creado nuevas normas de equipo para garantizar que el tiempo juntos sea intencional. ‎The top three solutions frontline workers say could reduce stress are a pay increase, taking paid time off, and better technology tools that make their jobs easier.

‎A los empleados híbridos se les preguntó: «¿Cuáles de los siguientes han sido los mayores desafíos para usted personalmente al trabajar en una combinación de control remoto y en persona?» A los empleados remotos se les preguntó si estaban «prosperando o luchando» cuando se trata de sentirse incluidos en las reuniones. A los líderes se les preguntó: «¿Qué ha hecho su empresa para garantizar que los trabajadores remotos no estén en desventaja / tengan la misma oportunidad de tener éxito y contribuir?»‎

‎Ilustración de Valerio Pellegrini‎

‎Los datos sugieren que las empresas están progresando en las inversiones en espacio y tecnología, pero hay más trabajo por hacer en cultura. En cuanto a la tecnología y el espacio, el uso mensual de Microsoft Teams Rooms, ‎‎optimizado‎‎ para la colaboración híbrida, se ha más que duplicado año tras año. Y el 54% de los líderes están rediseñando actualmente los espacios de reunión para el trabajo híbrido, o planean hacerlo en el próximo año. Sin embargo, a pesar de que el 43% de los empleados remotos y el 44% de los empleados híbridos dicen que no se sienten incluidos en las reuniones, solo el 27% de las organizaciones han establecido una nueva etiqueta híbrida de reuniones de trabajo.‎

‎Conclusión clave:‎‎ Los líderes deben establecer el por qué, cuándo y cómo de la oficina. Esto significa definir el propósito de la colaboración en persona, crear ‎‎acuerdos de equipo‎‎ sobre cuándo reunirse en persona, definir la etiqueta de la reunión híbrida y repensar cómo el espacio puede desempeñar un papel de apoyo. Las organizaciones que no logran comprender la nueva intencionalidad requerida para definir el papel de la oficina corren el riesgo de perderse los verdaderos beneficios del trabajo híbrido.‎The top three solutions frontline workers say could reduce stress are a pay increase, taking paid time off, and better technology tools that make their jobs easier.

‎La nueva etiqueta de reunión híbrida de Microsoft se publicará física y digitalmente para los 180,000 empleados de la compañía en más de 100 países de todo el mundo.‎

4.

‎El trabajo flexible no tiene que significar «siempre encendido».‎

252%

‎Aumento del tiempo semanal dedicado a las reuniones para el usuario medio de Teams desde febrero de 2020‎

32%

‎Aumento de chats enviados por persona desde marzo de 2020‎

‎Los billones de señales de productividad anónimas en Microsoft 365 muestran un trabajo flexible en acción. Pero a medida que los empleados hacen que el trabajo flexible ‎‎funcione‎‎ para ellos, todavía hay una necesidad de combatir el agotamiento digital.‎

‎A primera vista, para el usuario promedio de Teams, las reuniones, el chat, el período de trabajo y el trabajo fuera del horario laboral y los fines de semana han aumentado en los últimos dos años.³‎

‎El trabajo es más flexible, pero la sobrecarga digital sigue siendo un riesgo‎

‎El trabajo fuera de horario y la jornada laboral siguen aumentando, al igual que el número de reuniones y charlas semanales por persona.‎‎Estropear‎Apr‎Mayo‎JunJul‎Ago‎SepOctNov‎Dic‎‎Ene‎Feb‎Estropear‎Apr‎Mayo‎JunJul‎Ago‎SepOctNov‎Dic‎‎Ene‎Feb202020212022-50%0%50%100%150%‎Variación porcentual desde abril de 2020‎‎Chat p/persona‎‎Reuniones p/persona‎‎Período de trabajo (promedio)‎‎Fuera del horario de atención (promedio)‎‎Chat p/persona‎‎Reuniones p/persona‎‎Período de trabajo (promedio)‎‎Fuera del horario de atención (promedio)‎Chat p/personMeetings p/personWorkday span (avg.)After-hours (avg.)Chat p/personMeetings p/personWorkday span (avg.)After-hours (avg.)‎Número de reuniones por persona‎‎Chats por persona‎‎Promedio de trabajo fuera del horario laboral‎‎Promedio de jornada laboral‎

‎Análisis de la actividad de colaboración en las herramientas de Microsoft 365 en los últimos dos años. Esta visualización se basa en datos agregados, sin información personal o de identificación de la organización.‎

‎Hacer que el trabajo flexible sea sostenible‎

‎Consejos de Mary Czerwinski y Shamsi Iqbal, dos investigadores de Microsoft con décadas de experiencia en el estudio de la productividad, el enfoque y el bienestar.‎

  • ‎Demasiadas reuniones‎
    • ‎Haga que sea una práctica de equipo preguntar: «¿Podríamos cubrir esto en el correo electrónico o el chat?»‎
    • ‎Busque oportunidades para dividir y conquistar reuniones con miembros del equipo‎
    • ‎Use las líneas «requeridas» y «opcionales» de invitaciones a reuniones para ayudar a las personas a priorizar su tiempo‎
    • ‎Bloquee el tiempo de concentración en su calendario para la productividad personal y el bienestar, y protéjalo‎
    • ‎Como equipo, considere designar ciertos días o bloques de tiempo «sin reuniones»‎
  • ‎Falta de energía / enfoque debido a reuniones consecutivas‎
  • ‎Chats de correos electrónicos de colegas fuera del horario laboral o durante reuniones‎
  • ‎Trabajar en diferentes zonas horarias‎

‎A pesar de la sobrecarga digital, las personas están haciendo suyo el trabajo flexible, tomando el control de su tiempo y remodelando la jornada laboral. Los patrones de productividad en Outlook muestran que las personas se están volviendo más intencionales a la hora de tomar descansos, evitar la doble reserva y establecer bloques de trabajo sin reuniones. Entre marzo de 2021 y febrero de 2022, los datos anónimos del calendario de Outlook muestran que el número promedio de reuniones superpuestas por persona por mes disminuyó en un 44%. En comparación con el año pasado, los equipos comienzan las reuniones más tarde los lunes y terminan más temprano los viernes. También hay menos reuniones al mediodía, lo que puede indicar que las personas se toman un descanso al mediodía. Más empleados también están utilizando su tiempo de vacaciones, con bloques de tiempo fuera de la oficina en los calendarios que aumentaron en un 10% en el último año.‎

‎Si bien las reuniones han aumentado en general, son cada vez más cortas y más ad hoc. A medida que los empleados encuentran equivalentes digitales a la conversación «drive by» o «hallway», las llamadas ad hoc no programadas han aumentado un 8% en los últimos dos años y ahora representan el 64% de todas las reuniones de Teams. Y las reuniones de menos de 15 minutos ahora constituyen la mayoría de todas las reuniones (60%) y están aumentando más que cualquier otra duración de la reunión (39% entre febrero de 2021 y 2022). ‎

‎Los datos también muestran el cambio al trabajo asíncrono como parte de la nueva normalidad. El uso mensual de grabaciones de reuniones que permiten a las personas ponerse al día con las reuniones, la capacitación y los ayuntamientos a pedido se ha más que duplicado desde marzo de 2020⁴. Y nuevos patrones, como el «‎‎día pico triple‎‎», están surgiendo a medida que algunas personas dejan atrás el 9 al 5 para hacer lo que funciona para ellos. ‎

‎»Debido a que todos trabajan en diferentes momentos y en diferentes lugares, es importante cambiar todo el trabajo que pueda para ser asincrónico y ser realmente intencional sobre el uso del tiempo sincrónico que tienen juntos», dice Jaime Teevan, científico jefe de Microsoft.‎

‎Los hábitos de reunión están cambiando‎

‎Las reuniones ahora comienzan más tarde los lunes y terminan más temprano los viernes, y hay menos reuniones a la hora del almuerzo. Mientras que 9-11 a.m. es el tiempo de reunión más utilizado, 2-3 p.m. está aumentando en popularidad.‎.5%1%1.5%2%2.5%‎% de reuniones‎6 am7 am8 am9 am‎10 de la mañana‎‎11 de la mañana‎12 pm1 pm2 pm3 pm‎16 h‎5 pm‎18 h‎‎19 h‎‎20 h‎6 am7 am8 am9 am‎10 de la mañana‎‎11 de la mañana‎12 pm1 pm2 pm3 pm‎16 h‎5 pm‎18 h‎‎19 h‎‎20 h‎20212022‎Mi‎‎Martes‎‎Miércoles‎‎Jueves‎‎Vie‎‎Mi‎‎Martes‎‎Miércoles‎‎Jueves‎‎Vie‎

‎Análisis de la actividad de colaboración en las herramientas de Microsoft 365 en los últimos dos años. Esta visualización se basa en datos agregados, sin información personal o de identificación de la organización.‎

‎En conjunto, los datos indican que los empleados están haciendo lo que pueden para hacer suyo el trabajo flexible, pero hacer que el trabajo flexible sea sostenible a largo plazo requerirá nuevas normas de equipo para protegerse de estar «siempre activos».‎

‎Conclusión clave:‎‎ Los equipos necesitan crear nuevas normas en torno al trabajo flexible para reducir el tiempo dedicado a las reuniones y capacitar a las personas para que presionen el interruptor de apagado. Esto no debería ser un esfuerzo en solitario, sino un movimiento dirigido por el equipo para establecer prácticas de trabajo híbrido más sostenibles. ‎

‎El metaverso está llegando a trabajar.‎

‎También preguntamos a los encuestados sobre las tecnologías emergentes en el trabajo.‎

  • ‎el 52% de los empleados están abiertos a utilizar espacios inmersivos digitales en el metaverso para reuniones o actividades de equipo en el próximo año.‎
  • ‎el 47% de los empleados están abiertos a representarse a sí mismos como un avatar en las reuniones del próximo año.‎
  • ‎El 51% de la Generación Z y el 48% de los Millennials prevén hacer parte de su trabajo en el metaverso en los próximos dos años.‎
  • ‎el 16% de los empleados dicen que nunca esperan hacer ningún trabajo en el metaverso.‎
  • ‎el 13% de los empleados dicen que no saben lo que significa el término «metaverso».‎

‎»Los avatares y el metaverso nos acercan un paso más a hacer que las personas se sientan como si estuvieran juntas incluso cuando están físicamente separadas», dice Mar González Franco, investigadora principal de Microsoft Research. «Nuestras primeras investigaciones muestran que, en comparación con una llamada de solo audio, las personas se sienten más comprometidas, más presentes e incluso más cómodas cuando usan un avatar en una reunión. Las personas con las que estás hablando son más capaces de ver tu lenguaje corporal, y las conversaciones de ida y vuelta se sienten más naturales».‎

‎Los líderes deben considerar cómo las tecnologías emergentes como el metaverso y la IA pueden aumentar la colaboración y facilitar la co-creación y la creatividad en un mundo de trabajo distribuido.‎

‎Es más probable que los millennials y la generación Z imaginen hacer parte de su trabajo en el metaverso en los próximos dos años.‎‎Ilustraciones de Brown Bird Design‎

5.

‎La reconstrucción del capital social se ve diferente en un mundo híbrido.‎

51%

‎de los empleados híbridos dicen que es probable que se vuelvan remotos en el próximo año.‎

43%

‎de los líderes dicen que la construcción de relaciones es el mayor desafío en el trabajo remoto e híbrido.‎

‎Uno de los aspectos más sentidos del trabajo remoto e híbrido es el impacto que ha tenido en nuestras relaciones. ‎‎El Índice de Tendencia laboral del año pasado‎‎ reveló que los equipos se volvieron más aislados, y el estudio de este año muestra la tendencia un año después. ‎

‎Los amigos del trabajo también importan‎

‎Además de observar las relaciones formales en el lugar de trabajo, nuestra investigación exploró amistades más profundas en el lugar de trabajo.‎

  • ‎el 59% de los empleados híbridos y el 56% de los empleados remotos tienen menos «amistades» laborales desde que se volvieron híbridos o remotos. ‎
  • ‎Esto puede estar contribuyendo a los sentimientos de soledad. El 55% de los empleados híbridos y el 50% de los empleados remotos se sienten más solos en el trabajo que antes de ir híbridos o remotos. ‎
  • ‎el 66% de los encuestados dice que hacer charlas informales de café virtualmente se siente como «más una tarea» que una reunión en persona. ‎

‎La psicóloga organizacional Constance Noonan Hadley describe la soledad en el trabajo como la creencia de que «pocas personas realmente me conocen o me apoyarían en mi momento de necesidad». Y la investigación muestra que la soledad en el trabajo trae problemas de salud, reducción de la productividad, rotación y agotamiento. ‎

‎Hadley dice: «Sin un nuevo enfoque, el aislamiento y la desconexión de los empleados continuarán creciendo, independientemente de si las personas están de vuelta en la oficina. La transición posterior a la pandemia brinda la oportunidad perfecta para poner en marcha las estructuras y las recompensas para facilitar una fuerza laboral más conectada». ‎

‎Los gerentes deben priorizar el tiempo para que los empleados se conecten de maneras más profundas y auténticas más allá de la lista de tareas pendientes y fomentar una cultura que recompense la seguridad psicológica, para que los empleados puedan ser vulnerables y apoyarse unos en otros para obtener apoyo cuando sea necesario. ‎

‎Si bien la mayoría de los empleados híbridos parecen mantener sus relaciones laborales, solo la mitad de los trabajadores remotos dicen que tienen una relación próspera con su equipo directo, y aún menos tienen una relación sólida con aquellos fuera de su equipo. ‎

‎En un mundo laboral digital, donde el 51% de los empleados híbridos están considerando un cambio al trabajo remoto en el próximo año, ya no podemos confiar únicamente en la oficina para recuperar el ‎‎capital social‎‎ que hemos perdido. Los líderes deben ser intencionales acerca de la reconexión de los empleados híbridos y remotos en el tejido de la organización. ‎

‎Esta no será una tarea trivial: el 43% de los líderes dicen que la construcción de relaciones es el mayor desafío en el trabajo híbrido y remoto, pero vale la pena priorizar. La construcción de capital social es crucial para el éxito de la organización. Los empleados que tienen relaciones prósperas con los miembros de su equipo inmediato reportan un mejor bienestar que aquellos con relaciones deficientes (76% frente a 57%). También reportan una mayor productividad (50% frente a 36%) y tienen menos probabilidades de cambiar de empleador en el próximo año (61% frente a 39%). ‎

‎El fortalecimiento de las redes fuera del equipo inmediato también es importante. Los empleados con relaciones prósperas más allá de los miembros inmediatos de su equipo dicen que están más satisfechos con su empleador (76% frente a 57%), más satisfechos por el trabajo (79% frente a 59%) y tienen una perspectiva más positiva sobre el estrés en el lugar de trabajo (40% frente a 30%) que aquellos con redes organizacionales débiles. Tener una red amplia también impulsa las oportunidades de carrera dentro de una empresa: los ‎‎datos de LinkedIn‎‎ muestran que los empleados de las empresas con alta movilidad interna permanecen casi el doble de tiempo. ‎

‎»‎‎ Cuando las personas confían unas en otras y tienen capital [social], obtienes la voluntad de asumir riesgos, obtienes ‎‎más innovación y creatividad‎‎ y menos pensamiento grupal. ‎‎»‎

‎Nancy Baym, investigadora principal, Microsoft Research‎

‎Nuestra investigación muestra que muchos empleados híbridos han tenido éxito en mantener sus relaciones laborales. Más de la mitad (58%) dice que tiene una relación próspera con su equipo directo, y el 48% dice que tiene una relación próspera con personas fuera de su equipo inmediato. Sin embargo, estos números caen al 50% y 42%, respectivamente, para los empleados remotos, lo que destaca la necesidad de que los líderes ayuden a los empleados completamente remotos a construir redes sólidas y amplias. ‎

‎Los empleados que se incorporaron en los últimos dos años también necesitan apoyo adicional. Casi dos tercios (62%) de los líderes están preocupados de que los nuevos empleados no estén recibiendo el apoyo que necesitan desde que se mudaron al trabajo híbrido o remoto, y por una buena razón. Los datos muestran que los empleados contratados desde marzo de 2020 tienen menos probabilidades de sentirse incluidos (60% frente a 64%), tienen relaciones más débiles con su equipo directo (51% frente a 55%) y tienen un mayor riesgo de desgaste (56% frente a 38% es probable que abandonen su empleador en el próximo año). ‎

‎El impacto de las relaciones sólidas en el lugar de trabajo‎

‎La investigación muestra los enormes beneficios de las relaciones prósperas dentro y fuera de su equipo directo. ‎‎Equipo Directo‎‎Organización más amplia‎

TODO

‎A los encuestados se les hicieron varias preguntas sobre este tema, tales como: «¿Dirías que estás prosperando o luchando con los siguientes tipos de vínculos o relaciones en el trabajo?» y «Al pensar en tu red / círculo social en el trabajo, ¿cuánto estás de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones?»‎
‎Ilustración de Valerio Pellegrini‎

‎Los datos muestran que los empleados están listos para dejar de enviar correos electrónicos y comenzar a conectarse. Mientras que el 48% de los empleados dicen que quieren dedicar menos tiempo a cosas como responder correos electrónicos y programar reuniones y más tiempo para establecer contactos, solo el 30% de los líderes sienten que las actividades relacionadas con las redes impulsan el impacto comercial. Para cosechar los beneficios del capital social, los líderes necesitan hacer tiempo y espacio para que los empleados construyan sus redes y profundicen las relaciones más allá de lo transaccional en un mundo híbrido. ‎

‎»Cuando el equilibrio entre el trabajo y la vida personal está fuera de control, la mayoría de las personas eliminan la construcción de relaciones para asuntos más urgentes», dice Constance Noonan Hadley, psicóloga organizacional que estudia las relaciones en el lugar de trabajo. «Independientemente del estado remoto, la construcción de relaciones seguirá sintiéndose como un lujo que los trabajadores no pueden permitirse a menos que haya un cambio en la forma en que los gerentes priorizan y valoran el tiempo». ‎

‎Conclusión clave:‎‎ Los líderes no deberían ver un regreso a la oficina como la única solución para reconstruir el capital social que hemos perdido en los últimos dos años. Deben priorizar el tiempo para que ocurra la construcción de relaciones, sabiendo que los empleados remotos y recién incorporados necesitarán apoyo adicional. Los gerentes desempeñan un papel crucial en el fomento de vínculos estrechos con el equipo y actúan como conectores de puntos para ayudar a los empleados a ampliar sus redes.‎

‎En un mundo híbrido, depende de los líderes ayudar a todos los empleados a priorizar el tiempo para construir relaciones, con apoyo adicional a los empleados remotos y recién incorporados, que nuestra investigación muestra que corren el mayor riesgo de quedarse atrás.‎

‎El camino a seguir‎

‎Los últimos dos años han dejado una huella duradera en el trabajo, cuyo impacto se sentirá en el futuro. La nueva ecuación «vale la pena» no es un juego de suma cero. Los empleados valoran la flexibilidad y el bienestar, y estas grandes expectativas crean una oportunidad para que cada organización reimagine la integración entre el trabajo y la vida personal como un ganar-ganar. ‎

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‎Grandes expectativas: Hacer que el trabajo híbrido funcione‎

‎Dar a las personas la agencia para hacer su mejor trabajo no solo es lo mejor para ‎‎ellos‎‎, sino que es bueno para los negocios. Para que el trabajo híbrido ‎‎funcione‎‎, los líderes deben capacitar a los gerentes para que sean los guardianes de la cultura, repensar el papel de la oficina, reconstruir el capital social para una fuerza laboral digital y crear nuevas prácticas para un trabajo flexible sostenible. La tecnología juega un papel clave, pero este momento requiere una nueva mentalidad. A medida que el mundo continúa evolucionando, las organizaciones que adoptan un enfoque de cultura primero, aprender todo saldrán adelante. ‎


‎Obtenga más información sobre cómo Microsoft está ‎‎innovando‎‎ para ayudar a las organizaciones a hacer que el trabajo híbrido ‎‎funcione‎‎.‎

‎Descargar el informe completo‎

‎¹ El número de empleados híbridos en nuestras encuestas del Índice de Tendencias Laborales ha aumentado siete puntos porcentuales año tras año.‎

‎² El 50% de los líderes empresariales que dicen que su empresa ya requiere o planea requerir trabajo en persona a tiempo completo en el próximo año refleja a los líderes que están en roles de trabajadores de la información. No incluye a los líderes que trabajan en entornos de primera línea, como hospitales, almacenes, entornos minoristas, etc. ‎

³ ‎Período de trabajo:‎‎ Tiempo entre la primera y la última reunión o chat del día para el usuario promedio de Teams. ‎‎Trabajo fuera de horario:‎‎ Lapso promedio entre el primer chat / llamada / reunión de Teams después de las 5 p.m. hora local hasta la última señal del día. ‎‎Trabajo de fin de semana:‎‎ Lapso promedio entre la primera reunión / llamada / chat de teams hasta la última señal los sábados y domingos.‎

‎⁴ El uso mensual de la plataforma Stream de Microsoft como una forma para que los empleados trabajen de forma asincrónica se ha más que duplicado entre marzo de 2020 y febrero de 2022.‎

‎Metodología y definiciones de audiencia:‎

‎La encuesta del Índice de Tendencia laboral fue realizada por una firma de investigación independiente, Edelman Data x Intelligence, entre 31,102 trabajadores empleados o autónomos a tiempo completo en 31 mercados entre el 7 de enero de 2022 y el 16 de febrero de 2022. Esta encuesta duró 20 minutos y se realizó en línea, ya sea en inglés o traducida a un idioma local en todos los mercados. Se encuestó al menos a 1.000 trabajadores a tiempo completo en cada mercado, y los resultados globales se han agregado en todas las respuestas para proporcionar un promedio. Cada mercado se pondera uniformemente dentro del promedio global. Cada mercado fue muestreado para ser representativo de la fuerza laboral a tiempo completo a través de la edad, el género y la región; cada muestra incluyó una combinación de entornos de trabajo (en persona, remoto vs. no remoto, configuración de oficina vs. configuración no oficina, etc.), industrias, tamaños de empresas, tenencias y niveles de trabajo.‎

‎Los mercados encuestados incluyen:‎

‎Australia y Nueva Zelanda (ANZ):‎‎ Australia, Nueva Zelandia; ‎‎Asia-Pacífico (APAC):‎‎ China, Hong Kong, India, Indonesia, Japón, Malasia, Filipinas, Singapur, Corea del Sur, Taiwán, Tailandia, Vietnam; ‎‎Europa:‎‎ República Checa, Finlandia, Francia, Alemania, Italia, Países Bajos, Polonia, España, Suecia, Suiza, Reino Unido; ‎‎América Latina (LATAM):‎‎ Argentina, Brasil, Colombia, México; ‎‎América del Norte:‎‎ Canadá, Estados Unidos.‎

‎Las audiencias mencionadas en el informe se definen de la siguiente manera:‎

  • ‎Trabajadores de primera línea:‎‎ autoseleccionados en el momento de la encuesta como requeridos para estar en persona para hacer su trabajo y no trabajar en un «entorno de escritorio» tradicional (por ejemplo, trabajar en un centro de salud, escuela, sitio de construcción o almacén).‎
  • ‎Trabajadores híbridos:‎‎ autoseleccionados en el momento de la encuesta como que actualmente trabajan una combinación de presencial y remoto, al menos un día cada dos semanas en una semana típica. ‎
  • ‎Trabajadores remotos:‎‎ autoseleccionados en el momento de la encuesta como que actualmente trabajan de forma remota todos los días de la semana en una semana típica. ‎
  • ‎Trabajadores de la información:‎‎ autoseleccionados en el momento de la encuesta que su entorno de trabajo típico está en un escritorio (ya sea en una oficina o en casa). Este grupo incluye a aquellos que están en persona o trabajando de forma remota en alguna capacidad. ‎
  • ‎Líderes empresariales / Tomadores de decisiones empresariales:‎‎ aquellos en niveles de trabajo medios a superiores (es decir, SVP, VP, Sr. Director, Gerente General, EVP, C-Suite, Presidente, etc.) y tienen al menos cierta influencia en la toma de decisiones relacionadas con la contratación, el presupuesto, los beneficios para los empleados, las comunicaciones internas, las operaciones, etc.‎
  • ‎Tomadores de decisiones no empresariales:‎‎ empleados que no se encuentran en los niveles de trabajo medios a superiores y no tienen influencia en la toma de decisiones relacionadas con la contratación, el presupuesto, los beneficios para los empleados, las comunicaciones internas, las operaciones, etc.‎
  • ‎Gerentes:‎‎ Empleados que gestionan al menos un empleado como subordinado directo. Los gerentes pueden ser BDM o no BDM. ‎

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